當「年輕」從一個年齡限定詞，變成一種人生態度形容詞，如今的中國消費者，正在瘋狂重塑和「內卷」着各類消費品的競爭格局和商業模式。

　隨着消費場景愈發多元而分散，啤酒品牌如何應對日益變化的消費需求，作為這個行業的頭部品牌之一，百威集團（AB InBev）的 「旗艦品牌、超級平台（Megabrands & Mega Platforms）」資源集中戰略，在變革的當下，反而殺出一條「反內卷」的長期主義通路。

　撬動「超級平台」全球資源  滲透多元消費場景

　從百威集團業績來看，該公司在全球經濟周期變化中依舊體現出強大的韌性。去年，百威集團實現營業收入597.68億美元，有機增長2.7%；實現淨利潤58.55億美元，同比增長9.62%；實現銷量5857.06萬千升，該銷量讓它在全球啤酒市場份額中處於頭部。

　而在中國市場，百威中國對消費場景的滲透有了一定成效。百威亞太財報中指出，2025年上半年，公司在中國市場的渠道擴張策略取得進一步進展，隨着非即飲消費場景的持續發展，公司專注在非即飲渠道內帶動高端化。

　「2025年上半年，非即飲渠道帶來的銷量和收入貢獻均取得增長。在我們『旗艦品牌』的帶動下，在非即飲渠道內高端及超高端產品組合的銷量和收入占比已超越中餐廳渠道的對應占比。」百威亞太財報稱。

　由此可見，百威集團的「旗艦品牌、超級平台」戰略導向已然奏效——集中力量，辦大事。

　基於對全球消費者的深刻洞察，百威集團從消費者喜好、高頻啤酒飲用場景、品牌定位出發，尋求三者之交集，最終選擇從音樂、體育兩大場景切入，滲透到更多消費場景——尤其是非即飲場景之中。可以說，百威集團撬動了音樂和體育領域的全球頂尖IP平台，構建成為百威集團在全球市場發揮作用的「超級平台」資源。

　從奧運會到NBA賽場，從世界盃（FIFA World Cup）到超級碗（Super Bowl），百威集團在世界頂級賽事中幾乎不曾缺席。

　在此基礎上，該集團聚焦於具有業績表現力與增長潛能的「旗艦品牌」，通過強大的IP資源進行賦能，令這些品牌成為主流增長曲線，推動集團整體業績發展。

　在中國，百威集團的「旗艦品牌、超級平台」戰略思路已實現本土化落地。

　以音樂領域為例，百威中國將世界級音樂節轉化自身與本地文化對話的平台，滲透其品牌價值與心智。7月3日，全球頂級音樂節IP Tomorrowland在中國宣布，其史上首個官方室內版本演出「The Magic of Tomorrowland·室內幻境」正式將落地上海黃浦。這是被譽為「電音烏托邦」的Tomorrowland首次登陸中國，同時也是其品牌史上首個官方室內版本演出。

　事實上，百威品牌與Tomorrowland自2016年起便攜手合作，並推動這個音樂節走向世界。此次這場世界級音樂節的「中國首秀」，百威中國也是發起者之一。2023年，百威集團全球CEO 鄧明瀟（Michel Doukeris）在上海市市長國際企業家諮詢會議上提出，將Tomorrowland引入中國，隨後協同各方資源進一步促成落地。在這樣的政企合作模式中，百威中國也進一步助力釋放了城市文化消費活力，成為年輕音樂文化的共創者。

　音樂之外，藉助世界盃（FIFA）、國際足聯俱樂部世界盃（FCWC，以下簡稱「世俱杯」）和NBA等全球頂級體育平台，百威中國也正逐漸成為中國消費者的「看球搭子」——從賽前聚會到賽事直播再到賽後小酌，百威中國逐漸滲透到中國消費者的「體育社交」場景里。例如在今年世俱杯期間，百威中國將觀賽體驗從場館延伸至城市核心——它在上海南京路步行街設立了「百威共祝世俱杯榮耀時刻」主題快閃活動，通過設置球迷互動區與大型裝置，結合表演和社交體驗，，吸引球迷與遊客競相打卡，以體育賽事為契機，撬動夜間生活經濟的消費活力。

　聚焦「旗艦品牌」 以本土化激活商業增長動能

　正如「旗艦品牌」全面成為百威集團業績的核心增長推動力那樣，在中國，百威中國也在為「旗艦品牌」尋求更多市場機會空間——通過聚焦百威啤酒和哈爾濱啤酒這兩大「旗艦品牌」，在保留其品牌定位與受眾特點的基礎上，依託與「超級平台」的合作，激活「旗艦品牌」在中國市場的發展活力與生命周期。

　百威亞太也曾在2024年年報中表示，自2025年開始，將重點明確投放於百威及哈爾濱啤酒，重新與消費者建立聯繫，推動市場份額增長。

　以哈爾濱啤酒為例，為順應健康消費趨勢，百威中國推出了哈啤的零糖產品，在保留經典口感的同時實現配方革新，豐富了無糖啤酒在大眾市場的表現力。

　凱度消費者指數顯示，該產品在25-34歲消費群體中滲透率提升至19.3%。而百威亞太2024年財報顯示，2024年，哈爾濱啤酒零糖系列逆勢增長122%。此外，在2025年第一季度，全新零糖單品 「哈爾濱 icgd」在年輕消費群體中創下70% 的銷量增幅。

　依託 NBA、嘻哈說唱等年輕人聚集的「超級平台」，哈啤的創新零糖產品得以精準觸達目標群體，通過體育與音樂的圈層消音與平台影響力，實現口碑與銷量的雙重 「起飛」。

　「旗艦品牌、超級平台」戰略，構建起了一種有效的連接方式，在百威集團的商業模式中具有可持續性與可複製性——聚焦於體育與音樂兩大圈層，集團得以在全球不同市場構建起覆蓋多維場景、多元圈層、多種情緒價值的品牌體系；通過對「旗艦品牌」的創新賦能，將品牌力與本土化的相互滲透，從而構建其多元增長曲線，推動整體業績可持續增長。

　從中國市場來看，這種全球戰略布局與本土化創新落地的結合，讓百威中國在市場波動時，前瞻性地建立起了能夠抵禦顛簸的競爭壁壘。在平台資源與品牌實力的雙重磨礪之中，它也得以處於長期主義發展的軌道，為自身製造持續增長的動能。（記者 陳彥潔）