「好空調，志高造。」

　對很多80、90後來說，至今腦海里還能自動播放這段自帶BGM的廣告詞。畫面里，成龍大哥穿着白襯衫，豎起大拇指，那股子「行業大佬」的氣場，曾讓志高空調紅遍大江南北。那是中國家電最狂妄、最自信的黃金時代。

　但現實的鐵拳，從不看巨星的面子。

　2026年2月12日，佛山南海區人民法院的一錘定音，宣告了廣東志高空調正式進入破產清算。那個曾叫板格力、揚言要三年超海爾、五年做老大的家電巨頭，最終倒在了堆積如山的債台之下。

　其創始人李興浩，從農民起家到佛山富豪，一代草根梟雄，終究還是把這局牌打爛了。隨着破產清算，如今，這家扎根華南20多年的空調老牌巨頭，正式踏入司法破產程序。一代品牌就此消亡。

　而故事的下半段是，老主體背負32億爛賬走向死亡，新主體「志高格物」卻輕裝上陣，完成了資產與債務的徹底切割。

　草根梟雄的「野路子」逆襲

　志高的創始人李興浩，是典型的佛山「猛人」。

　農民出身，賣過冰棍，開過酒樓。

　根據媒體報道，年僅18歲的李興浩從商辦廠，先後創辦工廠數十家，涉及製衣、塑料、五金、電子電器等多個領域。

　就憑藉着這股「折騰勁兒」，他一步步擺脫了貧困。

　幾年後，經過多年打拼的李興浩積攢一定的原始資金後開了一個空調維修店，1990年這個維修店擴展為維修中心，喊出「修不好不收錢」的口號。很快，他就成為當地有名的空調維修商。

　也正是因為空調維修中心，讓他結識了一位來自台灣的商人，1992年他和台商合資建立了志高空調，生產民用空調。

　兩年後，志高空調在一片紅海中殺出。當時的家電江湖，格力、美的是名門正派，海爾是行業標桿。李興浩這個「編外人員」靠什麼贏？答案很簡單：夠狠。

　在當時，空調費用並不便宜，李興浩打出了最早的價格戰，你賣3000，我賣2400。李興浩把利潤壓到骨頭裡，硬是靠着比同行低20%的價格，在三、四線城市撕開了缺口。

　志高空調成立最初幾年，一直採取「低價走量」的策略。最為人熟知的，是在成立之初跟科龍打了一場硬仗，科龍打價格戰，志高就賣得比科龍更低，甚至是虧本賣。

　一個插曲是，1995年底，台商撤資並對外宣稱志高破產，公司賬戶被法院查封，第二天就是發薪日。絕境中，李興浩的「白條融資」成了商界傳奇。

　廣為流傳的故事是，他在清遠召集供應商，坦言「連開會的錢都沒有」，卻憑個人信譽開出800萬元白條。這張紙條在3個供應商手中流通當現金使用，硬是撐到1998年兌付。

　此後，志高不僅「死裡逃生」，更確定了自己的發展道路。　志高空調不跟大廠家爭搶一線大城市，而是瞄準了三、四線城市，其深入鄉鎮市場並推出了「終身免費維修還包車費」的政策，很快贏得了消費者的口口相傳。

　在渠道上，他發明了「終身合作」制，把經銷商和自己綁成利益共同體。甚至簽下終身合作協議，把經銷商綁上戰車，構建起龐大的線下分銷網絡。

　這套打法見效極快。

　志高一路高歌猛進，巔峰時期躋身空調行業第四，出口量穩居全國第二，年營收突破百億大關，成為華南製造業的標桿品牌。

　不僅如此，在營銷上，志高從格力手裡搶走成龍，簽下十年代言長約。那時候的李興浩意氣風發，甚至直言：「格力製造不比志高強，他們只是營銷做得好。」

　此後，志高空調進入高速發展期，2002年志高空調與韓國現代集團合作進入商用空調市場。

　時間走到2009年，志高在港交所上市，融資10億港元，李興浩也身價飆升。

　當年，根據國家信息中心的數據，若以銷量計算，其7.6%的市場份額在全國排名第四，僅次於格力、美的及海爾，穩居「空調四小龍」之一。

　也是這一年，春風得意的李興浩提出要在十年內實現千億營收的目標，還放話「要超越海爾、格力、美的」。

　巔峰後的「迷失」：當家電大哥愛上玩金融

　上帝想讓誰滅亡，必先讓其瘋狂。

　站在巔峰的李興浩，心思開始不在空調上了。從2011年起，這位掌門人玩起了「跨界」：入股建築公司、參與成立民營銀行、布局傳媒和教育。他曾自信地說：「我決定一件事只要1小時，憑的是20年的市場直覺。」

　李興浩開啟瘋狂多元化。

　他入股建築公司深裝總，投資金融、地產、影視項目，甚至涉足小額貸款。這些跨界業務累計虧損近3億元，反噬空調主業資金鏈。

　更致命的是，為控制成本，志高採購低價壓縮機，導致產品質量斷崖式下滑。

　2011年，志高空調出現了上市以來的首次虧損，是當年空調行業中排名靠前的企業中唯一一家出現虧損的企業。

　然而，突然的虧損，並未讓管理層警惕。

　當格力、美的一年砸下幾十億做研發、搞壓縮機自主化時，志高的研發投入甚至不到銷售額的1%。

　從2012年開始，志高大幅削減研發成本，在技術創新上徹底躺平。沒有研發投入，產品競爭力持續下滑，質量問題頻發，市場投訴居高不下，曾經的高性價比優勢，慢慢變成了低價低質的標籤。

　與此同時，財務數據敲響警鐘。2014年起，志高陷入虧損泥潭，2014、2015、2018、2019年連年交替虧損。

　此同時，格力、美的全力轉型電商，志高卻死守線下渠道，市場份額從2014年的4.3%縮水至2018年的2.2%。

　志高長期依賴傳統的經銷商模式。這種模式在擴張期很有效，但在存量市場競爭中弊端凸顯。

　首先是利潤空間被擠壓：每一層代理都要加價，導致終端價格競爭力不足。面對格力、美的等巨頭的價格戰時，志高線下渠道缺乏反擊的利潤緩衝。

　其次是信息傳遞滯後：廠家難以直接觸達終端消費者，對市場需求的反饋比互聯網品牌慢幾個量級。

　在格力通過「雲網批」削減中間商、美的推行「美雲銷」數字化轉型時，志高的線下系統仍處於原始狀態，效率低下且成本高昂。

　為了挽回頹勢，李興浩曾在2015年復出，親自負責志高空調國內營銷業務，並立下要帶領志高重回行業前三的目標，但顯然，李興浩的回歸併未能止住志高空調的「滑落」。

　到2019年，志高當年的營收已不足34億元。面對高額虧損，志高開始瘋狂出售資產，賣掉公司旗下的廠房、土地和子公司股權，但依然沒能堵上窟窿，扭轉虧損。

　也是這一年，志高空調執行總裁張平公開反思，直指企業核心頑疾：組織風氣污濁不堪，管理團隊濫用職權屢禁不止，人才梯隊斷檔青黃不接，項目投資草率盲目。

　然而，此時幡然悔悟，為時晚矣。志高控股港股停牌、退市，徹底失去資本市場的輸血通道。

　破產不是終點，而是「斷臂求生」？

　在擴張的路上，一個關鍵節點是李興浩與「深裝總」的關係。當年李興浩為了多元化擴張，控股了建築裝飾巨頭深裝總（深圳裝飾總公司），這被認為是志高滑向深淵的轉折點。

　據2023年及後續多方權威報道，李興浩因涉嫌挪用資金、職務侵占等經濟犯罪，被公安機關依法採取強制措施，涉案事項與深裝總關聯交易、資金違規流轉直接相關。這位曾叱吒家電行業的「空調大王」，最終徹底喪失對志高的經營掌控權，創始人離場留下的管理真空與債務爛攤子，加速了企業的潰敗。

　經營層面的崩塌早已埋下伏筆。

　志高控股因長期無法按時出具合規財務報告、主營業務持續巨虧（2019年單年淨虧損達14億元），始終無法達成港交所復牌指引，最終被啟動強制摘牌程序。

　2022年4月4日，港交所正式取消志高控股上市地位，這家曾經的行業巨頭徹底告別資本市場，失去了最核心的融資渠道與信用背書，現金流斷裂風險全面爆發。

　時間推進至2026年2月12日，佛山市南海區人民法院正式裁定受理廣東志高空調有限公司破產清算一案，標誌着老志高的法律主體走向終局。

　這場備受行業關注的破產清算，本質上是一場32億元歷史債務的集中處置，更像是一次被動的「債務大甩賣」。截至破產裁定日，老志高賬面負債高達32億元，名下可處置資產僅剩佛山老舊廠房、數百枚商標及一批過時專利，資產價值與債務規模存在巨大缺口，已無能力清償存量債務。

　但這並不意味着「志高」品牌徹底消亡，這場破產清算的背後，是一場早有布局的資產與債務切割。

　早在2021年，在地方政府主導撮合下，志高啟動核心資產重組，將品牌使用權、核心研發技術、生產基地、海內外銷售網絡及售後服務體系，整體剝離轉移至新設立的廣東省志高格物科技有限公司，實現優質業務與老主體歷史債務的徹底隔離。

　截至2026年破產清算裁定，老主體全權承接約32億元存量負債，進入司法清償程序；新主體志高格物無歷史包袱，輕裝上陣聚焦海外市場突圍，經營數據逆勢上揚——2025年前三季度外銷收入同比增長超50%，走出了與老志高截然不同的增長曲線。

　擺脫債務枷鎖後，新志高開啟科技化轉型回血，全面布局智能空調賽道，重點推出搭載AI語音交互的智能空調產品，以技術迭代重塑產品形象，試圖擺脫市場對志高「低端性價比」的固有標籤。

　從老主體破產清算的「斷臂」，到新主體輕裝突圍的「重生」，志高的案例印證了：對深陷債務泥潭的傳統製造企業而言，破產清算未必是終點，精準的資產切割、業務重構與戰略聚焦，才是穿越周期、重啟增長的關鍵。

　一代梟雄的課後題

　志高的興衰起落，是中國傳統製造業發展歷程中頗具代表性的樣本。靠價格戰起家，靠時代紅利暴富，最後卻敗給了研發的短視和跨界的貪婪。

　而志高創始人的故事，是中國第一代草根民企的典型宿命：成於膽識，毀於貪婪；起於草莽，敗於法治。

　如今的新志高經過業務重組，把重心放在海外市場，看上去經營狀況逐步回穩，整體發展趨於健康。不過，品牌早年在授權管理上留下的一些問題仍未完全消散，市場上仍有部分貼有「志高」標識的小家電質量參差不齊，依然在消磨消費者的最後一點情懷。

　雖然通過『志高格物』實現了司法意義上的重生，但留給市場的依然是一個巨大的問號：那個在三、四線城市『修不好不收錢』的志高，那個敢和格力硬碰硬的志高，還能在AI語音和海外代工中找回靈魂嗎？

　成龍大哥的廣告詞還在耳邊，但江湖早已不再是那個江湖。